경영 피라미드는 회사 차원의 비전(미션)-목표-전략이 최상위이고 제품을 총괄하는 임원 또는 매니저와 하부조직은 제품 비전-제품목표-제품전략-제품 로드맵-OKR(목표와 핵심결과)-테스트 & 검증의 과정을 수행하게 되며 이는 당연히 회사 차원 경영이념의 지배를 받는다. 다른 조직도 동일한 구조의 계층을 갖는다.
스타트업은 피라미드가 하나지만 큰 회사는 많은 조직원과 업무 과정이 상호 엉키어 돌아가는 복잡성 때문에 처음부터 옳은 일을 옳게(Do right things right) 하기가 쉽지 않은 이유로 업무 생산성을 높이기 위한 많은 기법이 개발되고 시행되고 있다.
제품 관리 조직이 각별히 유의할 사항은 계획된 날짜에 차질없이 제품을 만들어 내는데 집중해왔던 종례의 생각에서 벗어나는 일이다. 일정을 지키는 일도 중요하지만 완성된 제품이 고객을 만족시키고 그 결과로서 회사의 경영에 얼마나 많은 기여를 할 것인가에 초점이 맞추어져야 한다.
즉 Output(결과물-제품, 목표 달성 수치 등)에서 Outcome(성과-매출, 수익, 점유율, 지배력, 이미지, 경쟁력, 경쟁우위, 장래성 등)으로의 조직 문화를 창출하는 일이다. 회사 차원은 지상 10Km, 제품 비전은 5Km, 전략은 1Km, 로드맵은 500m, OKR은 100m 위에서 내려다본 관점이라고 보면 된다.
제품 비전은 제품 경영의 가장 상위 북극성(North Star-목표)이 되며, Why(왜 이 제품을 만들려고 하는지)와 What(고객의 문제점) 그리고 Must Have(필수품) 제품을 정의하는 곳이다. 비전은 포괄적이고 핵심단어들로 짧게 기술하면 된다.
비전은 전략-로드맵-OKR 등을 관장하지만, 하부조직의 의견을 충분히 수렴하고 여러 번의 수정을 거쳐 확정된다는 점을 숙지해야 한다. 일방적으로 결정해서 내려보내는 종래의 경영 방식은(waterfall) 지양되어야 하고 한번 수립되더라도 진행 과정에서 지속적인 검증과 수정을 반복해야 한다.
제품 전략은 비전 실천을 위한 다각적인 관점과 넓은 시각으로 정보를 수집하고 아이디어를 도출하고 선택하며 목표를 설정하는 제품 관리의 핵심이다. 사전에 목표가 설정된 경우도 있지만, 전략에서 목표설정 부분까지 포괄적으로 생각하는 편이 좋다.
현상 파악이 잘못되면 모두 잘못되므로 정보수집, 아이디어 도출, 분석, 선택 (진짜 문제가 무엇이며 그 해답)하는 과정에 많은 지식과 도구들을 구사하는 능력이 필요하다. 린 경영, 애자일 경영. 디자인 씽킹(특히 더블 다이아몬드), 브레인스토밍 등은 기본이고 목표설정과 성과 판단 이론, 우선순위 결정법, 모델 선정법, 고객 니드 분석 등등에 필요한 최소한의 도구들 즉 70/20/10 룰, KANO, DHM, ERRC, 3 Horizon, 혁신 메트릭스, Opportunity Solution Tree, AFTER, AARRR, HEART(약자는 모두 영문 표기함), 기존의 전략 경영학 툴 등은 미리 공부해두는 것이 로드맵 운영의 효율과 효과를 상승시키는 일이 될 것이다.
제품 로드맵은 제품이 나아가는 방향을 문서화해서 회사 내부조직과 관련 당사자들에게 알리기 위한 시각적인 계획이다.
작성법은 가장 쉽게는 엑셀 시트, 간트 차트, 간판 방식, Slide Deck 방식 또는 각종 상업용 전문 도구 이용 방법 등이 있다.
로드맵은 구체적 내용을 시시콜콜 적는 것이 아니라 분기별 분야별로 제품이 나아가는 방향을 제시하면 된다. 구체적 내용은 하위레벨의 분야별 각종 프로젝트에서 애자일 방법을 바탕으로 실무레벨에서 만들면 된다.
실무 레벨은 명확한 목표와 그 결과물을(OKR) 언제까지 실천할 것인지를 만들고 각각 연관 부서와 유기적으로 팀을 구성하여 주기적 점검을 실시한다.
최근 구글 출신 길라드(Itamar Gilad)가 GIST라는 것을 만들어 로드맵 대신 사용할 것을 주장해서 메일로 몇 차례 대화해보았지만, 본인도 이론적 무장이 덜된듯하고 로드맵을 대체하기는 부족한듯하다.
로드맵은 1890년대 뉴욕 자전거 길 안내로 시작되어 이제는 모든 분야의 방향 제시 수단이 되었다.
