관점의 변화가 시대를 바꾸지만, 때에 따라서는 시대의 변화가 관점의 변화를 촉발하기도 하는데 코로나 19가 그렇다. 코로나 19는 삶의 변화를 2~30년은 앞당겼다.
재택근무가 활성화되면서 일하는 방식이 급변하고 웬만한 회사는 재택근무를 등 떠밀려 실천할 수밖에 없게 되었다. 재택근무는 본질을 이해하는 데서부터 출발한다. 무작정 남을 따라 해서는 업무의 성과도 없을뿐더러 조직문화를 망가트리는 결과를 낳을 것이다.
재택근무의 시작은 마인드 셋(Mind set)이고 실천은 액션플랜(action plan)이다.
마인드 셋은 일하는 과정을 중시할 것인가 결과를 중시할 것인가의 선택이다. 과정이 올바르면 결과는 반드시 좋다는 과정 주의와 일하는 과정을 일일이 감시할 수도 없는데 법과 질서를 위반하지 않는다면 결과만 좋으면 된다는 결과주의 싸움이다.
과정 주의자들은 인간은 감시받지 않으면 농땡이를 부리기 때문에 내 가까이 두고 관리를 해야 한다는 관료주의자 들이다. 경영학에서 말하는 X 이론을 좋아하는 사람들이다. 출퇴근을 중시하고 심지어 밥 먹는 것도 관리한다. 뒷짐 짓고 다니면서 복장이나 두발 상태는 물론 컴퓨터로 게임이나 주식투자를 하거나 개인적인 일을 하는 것이 발견되면 호되게 야단을 친다.
그러나 시공간을 초월하는 IT 디지털기술의 발달과 주체적인 삶의 흐름과 프라이버시 우선 시대에는 개인의 사생활을 간섭하거나 감시한다는 것은 꿈도 꾸기 어려운 세상이 되었다. 직원이 증권 투자를 하던 카카오톡으로 친구와 수다를 떨든 좋아하는 게임을 하든 이것을 막기는 현실적으로 불가능하다. 코로나가 개혁을 두려워하던 조직에 기름을 부었다. 사실 8시간 근무 중에 실제로 일하는 시간은 2~3시간밖에 안 된다. 나머지는 쓸데없는 일이나 잘못된 일 고치고 윗사람 비위 맞추는 일이다. 출퇴근 시간까지 합치면 엄청난 낭비 요소가 있다.
액션플랜은 효율적인 재택근무 원칙이다.
반드시 수행자가 동의한 확실한 목표설정과 성과에 따라 신상필벌을 칼같이 실천한다. 강압적이거나 측정 불가능한 애매한 목표는 조직관리의 적이다. 수치 목표 90%에 서술목표 10%가 좋다. 어려움을 표하면 요구사항을 물어보고 무리하지 않으면 들어준다.
쉽고 간단한 목표만 설정하는 것을 방지하기 위해 현재 업무 70% 개혁 미래 도전 목표 30%로 하고 어려운 도전 목표는 평가 시 가산점을 높이 준다. 창의력과 미래혁신에 도전하는 목표는 실패해도 책임을 묻지 않는다.
업무 진행 상황이 모든 팀원에게 공유되고 나의 잘못이 다른 사람의 일에 피해를 주는 경우 반드시 피어 평가(Peer review: 팀원 간의 상호 평가)를 통해 불이익을 확실히 준다.
협업 시간과 룰을 정하여 협업 시간에는 장소와 관계없이 전원 정시에 참여하고 그 성과를 관리한다.
회의, 문자, 사진, 영상통화, 일정 관리, 메일, 자료공유, 진행상황관리 등을 관리하는 효율적인 협업 툴을 반드시 선정하고 이용한다.
최소 주 1회 이상 상사와 그동안의 진행 상황 문제점 보완점 등을 미리미리 상의한다.
목표달성을 위한 강력한 팀 활동인 애자일, 스크럼, 스프린트 같은 강도 높은 조직 활동을 통해 압축 업무추진을 병행한다.
재택근무와 대면 근무를 적절히 병행하고 재택근무의 단점인 스킨쉽과 인간적인 마음과 모습을 교류하는 방법을 정한다. 특히 창의력을 약화시키지 않도록 스킨쉽 향상 프로그램을 회사는 적극적으로 지원한다.
능력 있는 사원의 이탈을 방지할 수 있는 유인정책과 급여 및 인사제도를 반드시 운용한다.
재택근무 자체가 효율을 올리는 것이 아니다. 알면서도 못 고치던 사람의 습관을 어쩔 수 없는 엄격한 성과관리를 통해 새 사람을 만든 것 때문이다. 재택근무 실적이 좋은 사람은 코로나 이후 회사에 출근해서도 훨훨 날 수 있는 유능한 직원이 될 것이다
90년대 초에 목표 중시 경영이 (MBO) 유행한 적이 있었다. 그러나 단기업적 주의, 인간성 무시 등의 단점 때문에 마이클 해머가 주장한 과정 중시 경영으로(BPR) 돌아간 경험이 있지만, 이제는 과정이냐? 목표냐? 의 게임은 끝났다. 당연히 성과 우선 목표 중심 정책이 답이다.
