-Startup Series Part 2-
[주종익의“How To” Startup # 9] Scale
1. Positive Feedback-Scale
전자공학의 Amplifier 회로에는 어김없이 Negative Feedback(부궤환-負饋還)이라는 회로가 있다. 전자 제품이 안정적으로 장시간 사용할 수 있도록 하는 안정화 회로이다. Negative Feed back은 입력되는 신호의 일부를 위상을 바꾸어 다시 집어넣어주면 절대로 정해진 양 이상으로는 커지지 않는다. 그렇기 때문에 전자 부품이 과부하가 걸리지 않게 되어 안정적으로 오래 사용할 수가 있게 된다. 이와 반대로 Positive Feedback을 걸어 주면 순식간에 반도체 증폭 소자가 망가진다. 능력이상의 신호들이 계속 증폭되어 들어오므로 부품이 견디어 내지 못하고 터지게 된다. 가령 증폭 율 1.2의 회로에 Positive Feedback을 걸어 계속 출력을 그대로 입력으로 되먹임 하여 주면 1.2×1.2×1.2……되어 엄청난 량으로 증폭이 되다가 한계를 넘게 되면 터지게 된다. 이는 마치 Viral marketing의 Viral 계수와도 같은 역할을 한다. 따라서 Viral 계수가 1 이상이면 대박을 내는 Scalable한 로 바뀌게 되는 것이다. Scale은 고객 수/인당 매출액/이익 율 등에Positive Feedback이 걸릴 때 달성 될 수 가있다. 그러므로 거칠게 표현하면 Scale=Positive Feedback이다
2. Management Transition
IPO로 갈 것인가 M&A로 갈 것인가 그것이 문제로다. 햄릿 류의 고민이다. Scalable Company로 발전 되기 위해서는 Mezzanine(BW/CB. 사모펀드. IB)투자자들의 막대한 금액의 자금 지원이 필요하다. Startup의 7~80%는 M & A로 가는 것이 관례이다. 투자자들은 ROI(Retune on investment)기간이 너무 길면 좋아하지 않을뿐더러 Founder의 입장에서도 워낙 힘들게 걸어온 길이기 때문에 1단계의 마무리를 하고 일정기간의 휴식기간을 갖고 싶어한다.
그러나 대규모의 투자자들은(Mezzanine) 투자하기 전에 기존의 Founder로 Mezzanine들이 기대하는 수준의 대기업으로 성장할 수 있는지를 먼저 생각하고 투자후의 Management Team의 구성에 대한 구상을 협상을 통하여 조정을 하게 된다.
만일 기존의 경영진과 기존의 투자자들과 합의를 얻지 못하면 투자를 하지 않는다. 그렇기 때문에 최초의 Founder의 그릇(능력)이 기대에 못 미치게 되면 새로운 최고 경영자를 유치해서 거대한 기업으로 성장 시키기 위한 전략을 구사하게 된다.
최초의 Founder도 여기까지가 그의 힘이 미치는 곳이다. Facebook이나 Google같은 회사들은 최초 Founder의 역량이 거대 기업으로 성장하는데 충분하다는 검증을 대규모 투자자들에게 받은 경우이다. 그렇기 때문에 계속 경영자로서의 지위를 유지하고 있다.
외국에서는(특히 실리콘밸리) 이러한 과정이 너무나 당연시 되어 있기 때문에 아무런 부작용 없이 잘 진행이 되고 있으나 우리나라에서는 대단히 납득되기 어려운 것이 현실이다. 최초의 Founder를 투자자가 심사를 해서 쫓아 냈다는 사실을 좀처럼 인정하는 기업 정서를 마련하지 못하고 있다. 그렇기 때문에 능력의 검증여부에 관계없이 최초의 Founder가 끝까지 회사를 경영하다가 결국에는 불운을 맞이하는 경우가 非一非再(비일비재)하다.
3. MBA & Management
이제 까지는 Startup에서는 Business Plan이나 Strategic Management 나MBA와 경영학에서 배운 지식들은 필요 없거나 유보해두라는 말밖에 하지 않았지만 Scale단계에 오게 되면 얘기는 달라 진다. 이제부터는 경영에 필요한 모든 지식을 총 동원하여야 하고 Big Company 에서 구사하고 있는 경영기법들을 상당히 배우고 도입해야 한다.
많은 전략적 사고와 Ploy(책략)이 필요하게 된다. 뿐만 아니라 조직적으로도 초기의 3명 최초의 10명 채용 두 번째의 50명 100명까지의 채용 때와는 그 규모나 업무의 다양성과 복잡성이 다를 뿐만 아니라 내부의 갈등과 외부의 견제와 경쟁수준이 차원을 달리한다 투자자와 고객들의 기대 또한 커다란 압력으로 작용한다.
MBA와 경영학은 기본적으로 기존에 설립된 기업을 어떻게 잘 유지하고 성장 시킬 것인가를 연구하는 학문으로 출발했다. 새로 회사를 어떻게 설립하고 어떻게 성공 시킬 것인가가 관점인 Startup과는 근본적으로 그 태생이 다르기 때문에 Startup의 초기에는 MBA적 지식이나 경영학적 지식을 의도적으로 덜 중요시 하도록 강조를 하였다.
4. Diversification-다각화
거점시장(Beachhead)에서 성공을 거두고 두 번째 세 번째 거점시장에서도 독점적 지위를 획득하게 되면 이제는 이 시장들을 통합한 더 큰 시장에서의 본격적인 기업 다각화 전략을 생각하게 된다. 다각화는 Global화/ M&A(인수합병)/제품 다양화/ 핵심역량을 기반으로 한 수직 수평 통합 / Partnership 구축 등등을 말한다. 다국적 기업들의 다각화를 정당화하기 위하여 범위의 경제(Economies of scope) 이론이 나왔다고 비판을 받았지만 기업이 커지기 위해서는 다각화 전략을 외면 할 수가 없다.
다각화 전략의 목적은 뭐니뭐니해도 성장이다. 성장을 통한 시장지배 욕구는 기업하는 사람들에게는 로망과 같은 것이다. 다만 우리의 다각화 경험이 대부분 불공정한 경쟁과 착취와 힘으로 밀어붙이는 강자의 독무대였다는 점이 부정적인 인상을 주었다는 점은 유념하여야 할 일이다. 공정한 경쟁과 룰을 지키는 다각화를 생각할 때가 되었다. 또 하나의 다각화의 중요한 목적은 위험분산이다. 계란을 한 바구니에 담는 위험에서 벗어나고자 하는 목적이 크다.
또한 후진국들의 눈부신 경제 성장과 Smart시대의 경쟁 환경의 변화는 다각화를 통한 위험 분산을 하지 않으면 특정 지역과 특정분야를 제외한 시장과 기술을 빼앗기는 결과를 낳게 된다는 우려를 떨쳐버릴 수가 없게 되었다. 다각화 전략을 수행하기 위해서는 유능한 경영진과 경영기법을 필요로 한다. 그리고 미래의 변화를 예의주시하여 상품과 서비스의 다양화와 신속한 개혁을 실천하고 세계의 문화와 역사에 기반한 Globalization을 신속히 진행해야 한다. 사업 다각화는 수직적 다각화를 먼저 하고 수평적 다각화를 수행하는 수순을 밟는 것이 좋다.
5. Organizational Risk-조직위험
기업의 바램은 going concern(영원한 기업)이다. 그런데 왜 세상을 지배하던 기업도 Going Concern의 꿈을 이루지 못하고 망하는 것일까? 누가 달려들어 망하게 하는 것도 아닌데. 환경 변화에 너무 잘 적응하는 기업도 망하고 환경변환에 적응하지 못하는 기업도 망하고 도대체 어찌된 일인지 알 수가 없다
언제나 붕괴는 안에서 일어나지 밖에서 유발되는 경우는 없다. 조직이 커지고 사람이 많아지면 이기적인 유전자들의 충돌을 막아낼 수가 없다. 이것이 인간의 약점이고 또한 강점이다. 조직이 작으면 이기적인 유전자를 한곳으로 배열시키기가 수월하지만 조직이 커지면 우리(We) 속의 핵에 내가( I )존재하기 때문에 한 방향으로 배열하기가 무지무지하게 어렵다. Scale을 꿈꾸는 회사는 배가 고프지 않은 사람들을 떼로 양산해낸다.
배가 고프지 않으면 다양한 욕구들이 충돌하고 좀처럼 자기의 욕구를 버리려고 하지 않는다. 사장이 지시해도 이사가 반대하다가 싫으면 나가버린다 조직 운영에 탁월한 Leadership을 필요로 한다. 그렇지 않으면 잘하려다가 넘어진다.
6. Scale & Don’t Scale
열정을 가지고Startup을 하려는 사람들에게 용기를 불어넣고 저돌적인 도전을 정당화해주려면 그 결과도 창대 하리라는 꿈을 실어 주기 위해 Startup = Scale이라는 등식을 자주 얘기 하지만 사실 Startup이 모두 세계를 놀라게 하는 대박의 신화를 만들어내는 것만은 아니다. Google이나 Facebook과 같은 초대형 Startup때문에 생긴 착시현상 임을 알아야 한다. 10개 중에 1~2개 정도가 성공하는 그야말로 사막과 같은 곳에서 살아남는 사람이 어찌 Google이나 Facebook같은 회사들만 있겠는가?
망하지는 않았지만 겨우 투자금 정도만 건진 경우도 있을 것이고 투자금의 몇 배 정도는 번 기업도 있고 그 정도의 차는 천차만별일 것이다. 이들도 당연히 박수를 받아야 할 Startup들이다. Startup을 시작하면서 자기의 Business Model로 달성할 수 있는 성공의 크기를 가늠하여보고 그 결과가 나의 욕망과 철학에 맞는 다면 그것이 현상유지이던 아니면 월급쟁이 보다 조금 나은 수준이던 그것은 온전히 Founder의 몫이다. 작다고 깔보고 무시할 그런 것은 아니다. 처음부터 큰 것을 하려고만 하면 평생 못할 수도 있다. 개울을 한번에 건너려고 하지 마라. 비록 돌아가거나 시간이 걸릴는지는 모르지만 몇 번의 징검다리를 거쳐서 건너도 관계가 없다. 너무 큰 것만 바라보지 말고 할 수 있고 의지가 있으면 작더라도 시작하여 성공을 시켜라.
Y Combinator의 Paul Graham이 Airb&b의 Brian Chesky에게 말해 주었다고 해서 유명해진 Do things that Don’t Scale이라는 말에 있는 Don’t Scale의 의미를 나는 조금 다른 관점에서 말했다. Paul이 말하는 Don’t Scale의 의미는 숫자에 현혹되지 말고 작지만 중요한 것을 하라는 뜻으로 말을 했다. 작은 경험을 창조 한 뒤에 그 경험을 키워 나가라. 내 제품을 진정으로 사랑하는(Love) 고객 100 명이 내 제품을 단순히 좋아하는(Like) 10000명 보다 낫다는 뜻이다 그러니 밖으로 나가서 숫자는 작지만 진정으로 나를 사랑하는 100명의 고객 집단을 직접 만들라는 뜻이었다. 나는 기업의 규모에 집착하는 점에 방점을 두어서 Don’t Scale이라는 말을 썼다. 어느 곳에 방점이 찍힌 말이던 간에 숫자 노름이나 규모에 현혹 되지 말라는 뜻이다. 특히 시작 단계에서 부터 대박을 노리다 보면 대상의 범위 가 너무 좁고 허황된 성공의 환상 때문에 거짓말을 해야 될는지도 모르는 상황에 직면하게 된다.
규모에 집착하거나 눈에 띄는 빠른 성과를 보이는 일에만 집착하지 마라.
하찮은 일이 쌓이면 큰일을 낸다.
