8.Startup is “NOT management”

[The Pitfalls and Fallacies of Startup]–What is “NOT”…

8.Startup is “NOT management”

Management는 여러 가지 의미로 번역된다.
학문을 말할 때는 경영학이고 경영학 중에서도 경영관리를 말할 때도 있다총괄적으로 말할 때는 그냥 동태적 의미의 회사 경영을 의미 하기도 하고 단순히 관리 라고도 한다.  Top management하면 최고 경영층 또는 최고 경영자를 말한다.
여기서는 Entrepreneur가아니라는 뜻에서의 management다

Entrepreneur도 번역하기 참으로 말진 영어다. 많은 사람들이 企業家라고 번역한다. 그러나 원래의 Entrepreneur는 단순한 business man이아니기 때문에 Entrepreneur란 말을 만들어 낸 것임은 쉽게 짐작 할 수 있다.
Entrepreneur라는 말 뒤에는 연상되는 말이 Ship이다. 즉 정신이라는 말이 따라오는 것으로 봐서는 다분히 정신적인 요소가 가미된 말이다.
그래서 Entrepreneurship이란 기업가 정신이다. 기업가 정신은 특별히 구별될 무엇인가가 있기 때문에 기업가 뒤에 정신이란 말을 부치고 싶었을 것이다. 그것이 무엇일까?

그래서 일본 사람들은 기업가정신을 企業家精神 대신에 起業家精神으로 썼다.
“기”자를 일어날 기자를 썼다. 창업자의 정신이 들어간 기업가를 Entrepreneur라고 했다. 나도 여기에 한 표를 던진다.
요즈음 국내 많은 연구기관의 논문에서도 起業家精神으로 쓰는 것을 권유한다.

창업을 하는 사람은 일어서는 정신으로 무장 되어 있어야 한다. Startup도 Start(출발해서)해서 Up(일어서는)하는 것이다.
그렇기 때문에 미국에서는 대개 Entrepreneur과정내에 Startup Course가 있다.

Entrepreneur Vs Management

Entrepreneur에 대한 관심이 부쩍 높아졌다. 여기 저기서 연구 논문도 발표되고 세미나도 열리고 각급 학교에서는 과목도 개설하여 가르치고 있다.
그런대 막상 Entrepreneur가 뭐냐고 물으면 선뜻 할말들이 떠오르지 않는다.

책 한 권을 다 읽어도 책장을 덮으면서 떠오르는 생각이 “이게 뭐지”가 된다.
교수는 쉬운 것을 어렵게 말하고 짧은 것을 길게 말하는 사람이다. 논문은 읽어도 언제쯤 핵심이 나오나 계속 넘기지만 답답하기만 하다. 핵심에서 놀기를 좋아하는 한국인 들은 핵심만 간단히 요약해서 말해주기를 바란다.
학교 때부터 과정보다는 결과를 중시하는 것에 길들여 져있기 때문이다.

회사에서도 윗사람에게 보고를 할 때 과정부터 말할라치면 “시간 없는데 요점만 간단히 말하지! 그래서 된다는 거야 안
다는 거야 yes, no로 대답해”.
자주 경험 하는 일이다.
그냥 여러 자료를 요약 편집해서 표로 만들었다.
Entrepreneur의 핵심은 Innovative Destruction(혁명적 파괴) 이다.
보통 기업의 경영자는 가능한 한 다가오는 Risk(어려움)를 피해가려 한다.
안정 속에서 점진적 개혁을 원한다. 뒤집어 업는 것은 질색이다.
바보처럼 부닥쳐 싸우다 넘어지기를 원하지 않는다. 유능한 경영자는 이것을 잘하는 사람이다. 이것을 Risk Management로 생각한다.
그러나 Entrepreneur는 다르다. 점진적인 개선이 아니라 혁명적으로 파괴한다.

늘 세상을 혁명적으로 바꿀 무엇을 찾는 사람이다. 혁명적으로 바꾸는 것이어야 세계를 지배한다고 생각하고 최소 조 단위의 부를 머리에 그린다.  위기일 때를 기회라고 생각하고 투자하는 사람이다. 규정보다는 상황에 따른다. 밤낮없이 일을 한다. 고통을 참는 것을 미덕으로 생각한다.
대단히 직관적이고 동화되기 보다는 돌파하는 것을 원칙으로 한다.
모든 전략이 Leader의 마음 속에 있다. 의사결정도 수치를 보되 확신이 없으면 자기의 직관으로 신속하게 결정을 내린다.

그러다 보니 단점도 많다. 실패율이 높다. 책임도 혼자 다 지어야 할 정도로
심리적 스트레스가 높다. 실패를 무슨 훈장처럼 생각한다. 비전을 올바르게 갖고 미래를 예측하여 혼자 결단을 내린다는 것이 얼마나 어렵고 무모한지 모를 때도 있다.

그래서 요즈음 실리콘 밸리의 Startup들은 의사 결정을 할 때 정신은 만큼은
Entrepreneur를 따르되 결정은 과학적으로 하려고 한다. 그 중 하나가 Customer development다. 모든 가정들을 Business Model Canvas에 기록하고 직접 founder가 현장 확인을 통하여 이 가정이 사실로 확인 될 때까지 Data에의한 검증 작업을 한 다음에 이대로 갈 것인지 방향전환(Pivot)을 할 것인지 결정 한다. 이런 과정을 통하여 높은 실패율을 어떻게 하여서라도 낮추려고 하는 노력이 Founder의 1차 책무이다.

멘토를 하면서 느낀 것이 우리나라 Startup들은 확인 작업을 계속 시키면 화를 낸다. 이정도 했으면 됐다고 한다. 빨리 물건을 만들어 팔아야지 언제까지 이 짓만 하고 있느냐고 푸념이 대단하다. 결과는 뻔하다 무조건 실패다.

이세상에 가장 어리석은 사람이 고객이 필요로 하지 않는 물건을 자기 생각대로 만들어서 돈 들여 광고까지 해가면서 팔아보려고 노력하는 사람이다. 당연히 안 팔려서 도산하고 만다.

부자 몸조심한다고, 대기업이나 기존의 기업들은 될 수 있는 대로 모험을 하려 하지 않는다. 함정이 있으면 돌아가고 벽이 있으면 그 앞에 주저앉거나 아예 가지 않으려 한다. 유능한 경영자(Management)일수록 위험을 피해간다. 이러한 속성 때문에 초 대기업들이 무너진다. 혼돈의 가장 자리로(The edge of chaos) 가려 하지 않는다. 모두가 다 안정상태로 남아 있기를 바라다가 파멸을 맞는다. 기업은 혼돈의 가장자리에 있을 때 혼돈과 안정의 균형을 잡아 창발적(Emergent)인 아이디어도 나오고 더 나은 단계로 지양하여 나간다.

Founder

Startup은 Entrepreneurship을 기본으로 한다. 핵심은 Founder이다.
Founder는 대 그룹 회장보다 더한 막강한 권한도 있지만 반면 무한한 자율과 융통성과 하나됨이 있어야 한다. 아쉬운 점 몇 가지 생각해보자.

    1.Founder는 모든 정열과 시간을 혁신적 제품과 서비스 완성에 쏟아야 한다.

처음에는 모두 일에 열중하나 조금 무언가 보이기 시작하면 founder가 밖으로 나도는 사람을 본다. 벌써 서서히 내성이 생기기 시작하기 때문이다. 이유는 있다 투자자를 만나고 마케팅 협력자를 만나기도 하고 정부나 기관에 지원 받을 것이 없는지 알아보기도 한다는 이유이다. 필요하다. 그러나 정말로 지금 꼭 그 일을 위해 내시간을 써야 되는지 확인하자. 아직 사장이 되기도 전에 일은 아랫사람에게 맡기고 사장처럼 행동하는 것은 생각 해봐야 한다. 심지어 여기저기 강연이나 매스컴 인터뷰에 재미 들리면 그 Startup의 미래는 뻔하다.
쫓아 다니면 가치가 떨어진다. 훌륭한 무기를 들고 있으면 VC도 마케팅 파트너도 정부기관도 언론도 찾아온다. 찾아오게 만들라. 그래야 비싸게 대우 받는다.

   2.투명하게 공개하고 공유하라.

팀 원뿐만이 아니라 Founder의 모든 경비사용, 월급, 어디에서 뭐 하는지 특별히 기밀 사항이 아니면 모두 Excel로 공개하는 것이 좋다.
회의 내용도 모두에게 공개하고 결재도 단계를 거치자 말고 Co-Work로 한번에 하는 것이 좋다. 전원 참여 전원 공개 원칙이 나중에 팀원간의 불화를 막고 낭비를 막는다. 쓸데없는 자료 요청하지 마라. 그냥 말로 할 수 있는 것은 그냥 말로 하라.

3. Co- Work를 기본으로 하라

혼자되는 일은 없다. 가능한 사무실을 터서 칸막이 하지 말고 수시로 대화할 수 있도록 하는 것이 좋다. 말을 전달하게 하여 왜곡시키지 말고 SNS로 하여 모두 보게 하거나 직접 하라.
사무실을 Studio형식으로 만들면 좋다.
출퇴근 시간을 Flexible하게 운영하더라도 전원이 즉시 연락되도록 connect상태를 만드는 system이 필수다. 스타벅스에 있어도 좋고 사무실에 있어도 좋으나 바로 불러 원격으로 conference가 가능 하면 경비가 많이 절감되고 신속하게 일이 진행된다. 출근시간 퇴근시간은 앞으로 없어진다. 구글 드라이브를 쓰고 행아웃을 쓰던 오피스 365를 쓰던 야머를 쓰던 나름대로의 시스템을 운영하면 된다. 특별히 돈이 많이 들어가는 것도 아니다. SNS와 메일을 잘 운영해도 된다.

4. 토론은 자유를 보장하고 결론은 명쾌히 내려라.

 반대의견을 적극적으로 말하도록 하고 Devil’s Advocate를 이용하는 것도 좋다. 언론의 자유는 확실히 보장해야 한다.회의는 꼭 형식을 갖추지 않아도 된다. 지나가다 만나면 잠시 서서 해도 된다. 그러나 결론은 신속히 명확히 내려야 한다. 결론이 구체적이지 않으면 결과도 구체적인 것은 나오지 않는다.

5. 혼돈의 가장자리(The Edge of Chaos)에 있어라

요약하자.
Startup은 Entrepreneur이고 혁명적 파괴(Innovative destruction) 다. Entrepreneurship은 운동(Movement)이다. 그리고 혼돈의 가장자리 이다. 혼돈의 가장자리는 결핍의 가장자리이고 창발(Emergent)이 일어나는 곳이다.
민츠버그 교수는 전략의 5P를 정의 하면서 처음으로 Emergent Strategy(창발적 전략)의 중요성을 강조했다.

                                              The Strategy Process (2e)- Mintzberg (1991 )

 

돌아가는 팽이의 가장자리는 운동이고 창발 점이다. 가운데는 정지이다.
Founder가 정지하면 Startup은 죽는다.

돈을 벌면 나와 가족을 위한 정지의 금고에 쌓아 두지 마라. 정신 없이 돌아가는 혼돈의 가장자리에 던져 넣어라 그러면 또 다른 수많은 Founder들을 만들어 낼 것이다.
젊어서 너무 많은 돈을 버는 것은 행복이 아니라 슬픈 일이다.
결핍과 채움의 가장자리에 있어라 채움의 중심은 정지이고 정지는 죽음이다.

“Startup은 Management가 아니라 Entrepreneur이다”